Ist "keine Entscheidung" Ihr Nummer 1 Konkurrent?

"Das ist schon nicht uninteressant, was Sie da sagen." oder "Tja, da haben Sie recht. Wir müssten da was tun." So oder so ähnlich hört sich das an, wenn Kunden oder besser "potenzielle" Kunden eine Entscheidung vor sich her schieben. Und wir kennen es alle, nicht wahr? Einerseits selber, als vor-sich-her-Schieber, und als Verkäufer auf der anderen Seite.

keine EntscheidungUnd da, als Verkäufer, kann es einem den letzten Nerv rauben. Wer viele solche es-geht-nicht-vorwärts Kontakte in seiner Pipeline hat, ist nicht selten demotiviert, lässt den Kopf hängen und bringt keinen Schwung mehr in die Akquise.

Es ist klar, wir haben zur Zeit wirtschaftlich nicht die rosigsten Zeiten. Die Kunden drehen jeden Cent um. Nicht selten wird dabei an den falschen Stellen gespart. Da kann man dann oft nur mit den Schultern zucken und denken, das ist höhere Gewalt.
Aber, man darf es sich mit der höheren Gewalt auch nicht zu einfach machen. Wenn das, was wir zu bieten haben, den Kunden jetzt wirklich weiter bringt (jeden einzelnen speziell betrachten, nicht alle über einen Kamm scheren), dann sollten wir unbedingt mal schauen, ob es nicht an uns liegt, weshalb der Kunde sich nicht entscheidet.

Was ich damit meine, ist: Lassen wir den Kunden bildhaft sehen, was er mit unserem Angebot erreichen kann (das wäre gut), oder nennen wir nur kalt technische Spezifikationen und Leistungsmerkmale (das reicht nicht)?

No Vision, No Decision

Die Amerikaner - wer sonst, wenn es um's Verkaufen geht :-) - haben ein Sprichwort für diese unentschiedene Situation: No Vision, No Decison. Auf deutsch: Wenn ein Kunde keine Vorstellung davon hat, wie er das Produkt nutzt, dann entscheidet er sich auch nicht für den Kauf.

Wie verhelfen wir einem Kunden zu einer Vision?

Dazu gleich, zuerst noch: Was ganz oft gemacht wird, wovon viele glauben, dass es das Richtige ist und was mit unentschiedenen Kunden gar nicht funktioniert: Leistungsmerkmale aufzählen. Vielleicht schauen Sie noch mal im Newsletter nach, da hatte ich unter "Ein Beispiel" einen Business-Coach seine Leistungsmerkmale aufzählen lassen.

Spielen denn Leistungsmerkmale überhaupt keine Rolle? Doch - aber erst dann, wenn der potenzielle Kunde bereits entschieden hat: Wir werden dieses Problem lösen. Das heißt: der potenzielle Kunde ist in dem Stadium, dass er überlegt "wie genau gehen wir das an?", "wem erteilen wir den Auftrag?", "in welchem Umfang gehen wir das an?" usw.

Damit er sagt, "wir gehen dieses Problem jetzt an" (es geht auch: Wunsch erfüllen anstatt Problem lösen), muss es wichtig genug für ihn sein. Und das ist unsere erste von zwei Aufgaben auf dem Weg zur Vision: Wir müssen ihm helfen, das Problem als wichtig zu erkennen.

Das Werkzeug dazu: Fragen nach Beobachtbarem. Das wissen übrigens nicht viele, das mit den Fragen nach Beobachtbarem!

Wie sehen solche Fragen aus? Nehmen wir als Beispiel nochmal den Business-Coach aus dem letzten Newsletter, der Feuer in einen ich-schieb-das-locker-noch-ne-ganze-Weile-vor-mir-her Personalchef bringen will.

    Coach: "Kommt Ihnen hin und wieder zu Ohren, dass Meetings oft ausufern und ohne Ergebnis vertagt werden?" Personalchef: "Hmm, das höre ich schon mal, ja. Aber ist das nicht normal?"

    Coach nickt zustimmend: "Gibt es Abteilungen, wo dieses Phänomen häufiger vorkommt als in anderen?" P-Chef überlegt: "Mhmm, im Marketing. Besonders wenn Marketing und Vertrieb zusammen was voran bringen sollen."

    Coach: "'Voran bringen', heißt das Projekte laufen hin und wieder aus dem Ruder?" P-Chef: "Exakt, das heißt es."

    Coach: "Wie gehen Sie und Ihre Leute dagegen vor, dass solche Projekte Zeit und andere Budgets überschreiten?" P-Chef: "Tja, das ist schwierig, .."

Unser Coach hat den Personalchef so weit: Hat er Anfangs noch abgewunken "das ist doch normal", sieht er am Schluss, wie ganz bestimmte Projekte (hier mit Marketing und Vertrieb) im Unternehmen auffällig viel Ärger verursachen, Zeit und Geld fressen. Der Personalchef sieht das Problem und seine Auswirkungen geradezu bildhaft vor sich. Und was er da sieht, gefällt ihm gar nicht.

Das hat der Coach mit einigen (natürlich gut vorbereiteten) Fragen nach Beobachtbarem geschafft. Fragen nach Beobachtbarem sind keine Meinungsfragen à la "Wie wichtig ist Ihnen reibungslose Zusammenarbeit?" oder "Was meinen Sie zu ..?". Natürlich gehören Meinungsfragen zu einem guten Geschäftsgespräch. Und es ist nicht verkehrt, sie zwischen den Fragen nach Beobachtbaren einzustreuen, das "Vision erzeugen" soll ja kein Verhör werden.

Muss ich noch sagen, dass auf diesem Level eines Geschäftsgesprächs Suggestiv-Fragen (Beispiel: Sie sind doch sicher der Ansicht, dass ..?) tabu sind? Nein, muss ich nicht, nicht wahr? Sie machen das nicht, oder?

Okay - jetzt der zweite Schritt zur Vision

Der Rest ist jetzt einfach. Das Problem liegt nun offen auf dem Tisch. Der Coach verknüpft das Problem mit seinem Angebot: "Was würden Sie dazu sagen, Herr Personalchef, wenn ich dafür sorgen könnte, dass Meetings mit Marketing und Vertrieb schon bald nicht mehr aus dem Ruder laufen, sondern besser als wahrscheinlich jemals zuvor Resultate bringen? Ist das etwas, wo Sie jetzt sagen: "Da will ich mehr drüber hören?"

Der Personalchef hat jetzt folgende Vision: Da brodelt es schon lange unter Oberfläche. Das stinkt eigentlich allen hier (auch meinem Chef). So wie es aussieht, gibt es aber an dieser Front schon bald keinen Ärger mehr. Im Gegenteil, es läuft zwischen den beiden Abteilungen besonders gut, wenn dieser Coach sein Handwerk versteht. Und wer hat dann dafür gesorgt? Ich! - Und zum Coach: "Wie gehen Sie so eine Situation an?"

Die Vision ist da. Und die Entscheidung?

Tja, jetzt kommt es darauf an, ob der Coach den Personalchef überzeugen kann, dass er der Richtige ist, dieses Problem zu lösen. Und wenn er gut vorbereitet ist auf solch eine Situation, sprich: wenn er verkaufen kann, dann muss er jetzt den Sack nur zubinden, der Personlachef sitzt jedenfalls schon mal drin.

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Der Text ist ein Auszug aus meinem Direktmarketing-Newsletter. Mehr Info dazu hier ..
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