Besserwerberblog • Marketing für Besserwerber

"Das ist schon nicht uninteressant, was Sie da sagen." oder "Tja, da haben Sie recht. Wir müssten da was tun." So oder so ähnlich hört sich das an, wenn Kunden oder besser "potenzielle" Kunden eine Entscheidung vor sich her schieben. Und wir kennen es alle, nicht wahr? Einerseits selber, als vor-sich-her-Schieber, und als Verkäufer auf der anderen Seite.

Und da, als Verkäufer, kann es einem den letzten Nerv rauben. Wer viele solche es-geht-nicht-vorwärts Kontakte in seiner Pipeline hat, ist nicht selten demotiviert, lässt den Kopf hängen und bringt keinen Schwung mehr in die Akquise.

Es ist klar, wir haben zur Zeit wirtschaftlich nicht die rosigsten Zeiten. Die Kunden drehen jeden Cent um. Nicht selten wird dabei an den falschen Stellen gespart. Da kann man dann oft nur mit den Schultern zucken und denken, das ist höhere Gewalt.

Aber, man darf es sich mit der höheren Gewalt auch nicht zu einfach machen. Wenn das, was wir zu bieten haben, den Kunden jetzt wirklich weiter bringt (jeden einzelnen speziell betrachten, nicht alle über einen Kamm scheren), dann sollten wir unbedingt mal schauen, ob es nicht an uns liegt, weshalb der Kunde sich nicht entscheidet.

Was ich damit meine, ist: Lassen wir den Kunden bildhaft sehen, was er mit unserem Angebot erreichen kann (das wäre gut), oder nennen wir nur kalt technische Spezifikationen und Leistungsmerkmale (das reicht nicht)?

No Vision, No Decision

Die Amerikaner - wer sonst, wenn es um's Verkaufen geht - haben ein Sprichwort für diese unentschiedene Situation: No Vision, No Decison. Auf deutsch: Wenn ein Kunde keine Vorstellung davon hat, wie er das Produkt nutzt, dann entscheidet er sich auch nicht für den Kauf.

Wie verhelfen wir einem Kunden zu einer Vision?

Dazu gleich, zuerst noch: Was ganz oft gemacht wird, wovon viele glauben, dass es das Richtige ist und was mit unentschiedenen Kunden gar nicht funktioniert: Leistungsmerkmale aufzählen. Vielleicht schauen Sie noch mal im April-Newsletter nach, da hatte ich unter "Ein Beispiel" einen Business-Coach seine Leistungsmerkmale aufzählen lassen.

Spielen denn Leistungsmerkmale überhaupt keine Rolle? Doch - aber erst dann, wenn der potenzielle Kunde bereits entschieden hat: Wir werden dieses Problem lösen. Das heißt: der potenzielle Kunde ist in dem Stadium, dass er überlegt "wie genau gehen wir das an?", "wem erteilen wir den Auftrag?", "in welchem Umfang gehen wir das an?" usw.

Damit er sagt, "wir gehen dieses Problem jetzt an" (es geht auch: Wunsch erfüllen anstatt Problem lösen), muss es wichtig genug für ihn sein. Und das ist unsere erste von zwei Aufgaben auf dem Weg zur Vision: Wir müssen ihm helfen, das Problem als wichtig zu erkennen.

Das Werkzeug dazu: Fragen nach Beobachtbarem. Das wissen übrigens nicht viele, das mit den Fragen nach Beobachtbarem!

Wie sehen solche Fragen aus? Nehmen wir als Beispiel nochmal den Business-Coach aus dem letzten Newsletter, der Feuer in einen ich-schieb-das-locker-noch-ne-ganze-Weile-vor-mir-her Personalchef bringen will.

Coach: "Kommt Ihnen hin und wieder zu Ohren, dass Meetings oft ausufern und ohne Ergebnis vertagt werden?" Personalchef: "Hmm, das höre ich schon mal, ja. Aber ist das nicht normal?"

Coach nickt zustimmend: "Gibt es Abteilungen, wo dieses Phänomen häufiger vorkommt als in anderen?" P-Chef überlegt: "Mhmm, im Marketing. Besonders wenn Marketing und Vertrieb zusammen was voran bringen sollen."

Coach: "'Voran bringen', heißt das Projekte laufen hin und wieder aus dem Ruder?" P-Chef: "Exakt, das heißt es."

Coach: "Wie gehen Sie und Ihre Leute dagegen vor, dass solche Projekte Zeit und andere Budgets überschreiten?" P-Chef: "Tja, das ist schwierig, .."

Unser Coach hat den Personalchef so weit: Hat er Anfangs noch abgewunken "das ist doch normal", sieht er am Schluss, wie ganz bestimmte Projekte (hier mit Marketing und Vertrieb) im Unternehmen auffällig viel Ärger verursachen, Zeit und Geld fressen. Der Personalchef sieht das Problem und seine Auswirkungen geradezu bildhaft vor sich. Und was er da sieht, gefällt ihm gar nicht.

Das hat der Coach mit einigen (natürlich gut vorbereiteten) Fragen nach Beobachtbarem geschafft. Fragen nach Beobachtbarem sind keine Meinungsfragen à la "Wie wichtig ist Ihnen reibungslose Zusammenarbeit?" oder "Was meinen Sie zu ..?". Natürlich gehören Meinungsfragen zu einem guten Geschäftsgespräch. Und es ist nicht verkehrt, sie zwischen den Fragen nach Beobachtbaren einzustreuen, das "Vision erzeugen" soll ja kein Verhör werden.

Muss ich noch sagen, dass auf diesem Level eines Geschäftsgesprächs Suggestiv-Fragen (Beispiel: Sie sind doch sicher der Ansicht, dass ..?) tabu sind? Nein, muss ich nicht, nicht wahr? Sie machen das nicht, oder?

Okay - jetzt der zweite Schritt zur Vision

Der Rest ist jetzt einfach. Das Problem liegt nun offen auf dem Tisch. Der Coach verknüpft das Problem mit seinem Angebot: "Was würden Sie dazu sagen, Herr Personalchef, wenn ich dafür sorgen könnte, dass Meetings mit Marketing und Vertrieb schon bald nicht mehr aus dem Ruder laufen, sondern besser als wahrscheinlich jemals zuvor Resultate bringen? Ist das etwas, wo Sie jetzt sagen: "Da will ich mehr drüber hören?"

Der Personalchef hat jetzt folgende Vision: Da brodelt es schon lange unter Oberfläche. Das stinkt eigentlich allen hier (auch meinem Chef). So wie es aussieht, gibt es aber an dieser Front schon bald keinen Ärger mehr. Im Gegenteil, es läuft zwischen den beiden Abteilungen besonders gut, wenn dieser Coach sein Handwerk versteht. Und wer hat dann dafür gesorgt? Ich! - Und zum Coach: "Wie gehen Sie so eine Situation an?"

Die Vision ist da. Und die Entscheidung?

Tja, jetzt kommt es darauf an, ob der Coach den Personalchef überzeugen kann, dass er der Richtige ist, dieses Problem zu lösen. Und wenn er gut vorbereitet ist auf solch eine Situation, sprich: wenn er verkaufen kann, dann muss er jetzt den Sack nur zubinden, der Personlachef sitzt jedenfalls schon mal drin.

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Der Text ist ein Auszug aus meinem monatlichen Direktmarketing-Newsletter. Mehr Info dazu hier ..

Es gibt ja immer Phasen, in denen alles läuft wie geschmiert: Die Akquise spült laufend vielversprechende Kontakte rein, und die "Lösung" geht weg wie geschnitten Brot. Man braucht nicht viel über Neues nachdenken, sondern macht das "Übliche" - Marketing und Vertrieb laufen auf Autopilot.

Und auf ein mal ist da Sand im Getriebe. Die ersten, fast sicher geglaubten Abschlüsse kommen nicht zu Stande. Nicht dass die Kunden einen Wettbewerber bevorzugt hätten, nein, die Verhandlungen ziehen sich hin und hin und drohen zu versanden. Das gab es bisher auch schon das ein oder andere mal, dann stand aber schon der nächste heiße Kundenkandidat in der Pipeline.

Und jetzt schaut man in seine Pipeline und stellt fest, da kommt gar kein frisches Material nach, mit dem der Vertrieb arbeiten könnte (und es waren definitv nicht die Russen, die den Hahn zugedreht haben >>smile<<). Jetzt ist guter Rat teuer.

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen so eine zähe, der-Verkauf-steht-quasi-still Phase gerade erleben, dann stehen Sie nicht alleine. Die düsteren Prognosen, zu welchem Monster sich die Finanzkrise noch auswachsen wird, lähmen viele. Und "viele" heißt aber auch: nicht alle!

Was können "bewegliche" Unternehmen tun, um in schwierigen Zeiten und Märkten profitabel zu wirtschaften?

Sie erinnern sich vielleicht, dass ich mich in meinem August-Newsletter an den Großmeister der Strategie, Carl von Clausewitz, angelehnt hatte, als es ums Entwickeln einer Akquise-Strategie ging. Und unser preußischer General lässt uns auch jetzt nicht im Stich. Clausewitz' Rat in schwieriger, unübersichtlicher Lage lautet: Zusammenführen der Kräfte, um sie an dem Punkt einzusetzen, wo die Wirkung am stärksten ist.

Wenn wir Clausewitz folgen, dann ist jetzt keine gute Zeit für „Marketing as usual". Und es ist jetzt auch nicht die Zeit, dass sich Marketing und/oder Vertrieb in neuen und ungewissen Abenteuer verstricken. Viel besser ist es, das auf Wirkung zu optimieren, was man bereits hat. Das ist das, was Clausewitz einem Marketer heute mit "Zusammenführen der Kräfte, um größtmögliche Wirkung zu erzielen" sagen würde.

Hier 3 Punkte, an denen Marketing jetzt Außerordentliches bewirken kann:

• In schwierigen Zeiten in schwierigen Märkten ist es das Wichtigste, dass der Fluss an neuen Geschäftskontakten nicht versiegt. Deshalb müssen alle Werbemittel, wie WebSites, Anzeigen, Mailings usw., darauf hin untersucht werden, ob sie auch ihr bestes geben, um Leads zu generieren. (Jetzt kein Geld verschwenden.)


• Es gibt in jedem Markt kaufbereite Kunden. Diese kaufbereiten sind die wertvollsten und müssen identifiziert werden (ebenso müssen die nur kraftraubenden unfruchtbaren früh erkannt werden). Der Vertrieb muss mit wertvollen Leads versorgt werden, damit er verkaufen kann. Das bedeutet: Ein optimiertes Lead Management entfaltet sofort große Wirkung.


• Der letzte Punkt gilt auch für den Vertrieb. Marketing und Vertrieb müssen an einem Strang ziehen. Clausewitz würde sagen: Es kann nicht sein, dass die Kavallerie dorthin reitet während die Infanterie dahin marschiert. Die Kräfte müssen zusammengeführt werden und gemeinsam stärkste Wirkung entfalten.

Vielleicht wissen Sie jetzt schon genau, wo und wie Sie den Hebel ansetzen wollen? Dann los, warten Sie nicht länger. Und wenn nicht? Dann habe ich vielleicht etwas für Sie ..

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Der Text ist ein Auszug aus meinem monatlichen Direktmarketing-Newsletter. Mehr Info dazu hier ..

Vorneweg: Was genau meine ich mit "lauwarme Leads"? Damit bezeichne ich hier Kunden-Interessenten, die uns gefunden haben. Ich grenze sie ab zu den hart kalt-akquirierten einerseits und den warmen andererseits, die schon ein Stück weit entwickelt sind.

Üblicherweise sind Anfragen über unsere Website, Reaktionen auf generelle Werbung, am Messestand abgegebene Visitenkarten usw. lauwarme Leads. Und üblicherweise wird davon ausgegangen, dass man die schon so gut wie in der Tasche hat. Schließlich haben sie sich ja bei uns gemeldet und das heißt: die wissen, dass sie bei uns kriegen was sie brauchen.

Diese lauwarmen Leads werden also in der Regel – sehr oft – auf die leichte Schulter genommen. Und das führt nicht selten dazu, dass a) vielversprechende Interessenten schlecht bedient werden und abspringen und b) unfruchtbare Leads in den Verkaufs-Prozess geschoben werden und dort Ressourcen fressen, die besser in fruchtbare Projekte investiert worden wären.

Wie qualifiziert man lauwarme Leads am besten?

Grundsätzlich gibt es zwei Werkzeuge fürs Qualifizieren: Telefon oder e-Mail. Und wer mit e-Mail den Qualifizierungsprozess startet muss darauf vorbereitet sein, sehr schnell aufs Telefon umzusteigen.
Entscheiden Sie sich also vorab für Telefon oder e-Mail. Nach meiner Erfahrung funktioniert beides gleich gut. Wer wenige lauwarme Leads hat und gern sofort auf Tuchfühlung geht nimmt das Telefon, wenn viele solcher Leads reinkommen ist vielleicht e-Mail das ökonomischere Werkzeug.

Was man nicht machen sollte, ist beides mischen. Morgens auf den Anrufbeantworter sprechen, mittags eine e-Mail hinterher oder umgekehrt, das wirkt "pushy" - da fühlt sich manch einer bedrängt und man kommt als "der übliche Verkäufertyp" rüber.

Was ist gut und was ist schlecht beim Qualifizieren?

Die drei wichtigsten Punkte:

1. Gut ist, wenn man offen, freundlich und konkret ist:
   
   "vielen Dank, dass Sie unser Webformular zu XYZ ausgefüllt haben (unseren Messestand besuchten etc.). Ich melde mich, um Ihre ersten Fragen zu beantworten. An was genau sind Sie besonders interessiert?" (Das kann man in einem e-Mail so schreiben oder am Telefon so sagen. Am Telefon muss man sich vorher kurz vorstellen: Hallo Frau X, hier ist A. B. von Y-GmbH.)
   
   Schlecht ist, wenn man staub-trocken und diffus ist:
   
   "Wir kommen zurück auf Ihre kürzliche Web-Anfrage. Was können wir für Sie tun? Mit freundlichen Grüßen, Y-GmbH Business-Developement Team."



2. Gut ist, wenn man vorher nachgedacht hat, woran man erkennt, ob einer in die Sales Pipeline gehört oder in den Papierkorb.
   
   Das bedeutet, dass man Fragen parat haben muss, deren Beantwortung den Interessenten qualifiziert. Das sind Fragen der Art:
   
   
   
   • Was hat Sie bewogen unser Webformular auszufüllen?
   
   
   • Wo stehen Sie im Entscheidungsprozess (frühe Recherche, Problem wird intern bereits intensiv diskutiert, Lieferanten werden gesucht bzw. eingegrenzt)?
   
   
   • Wann werden Sie eine (Kauf-)Entscheidung treffen?
   
   
   Schlecht ist, wenn man den Verkäufer anschaltet und eine Verkaufsshow startet, ohne zu wissen, ob der Interessent überhaupt qualifiziert ist.



3. Gut ist, wenn man ein Drehbuch (Script) hat. Und das gilt sowohl für die konkrete Kontaktstufe (was muss ich in diesem Gespräch herausfinden) als auch für den gesamten Prozess vom Lead zum "Qualifizierten Kontakt". Letzteres nennt sich Lead-Management. Dazu habe ich hier mehr Info für Sie
   
   Schlecht ist, wenn man das "Leads qualifizieren" freifliegend angeht. Wie schnell ist man dabei und vereinbart Demos oder Vertreterbesuche oder sonst irgendwelche teure Maßnahmen und wirft seine Perlen vor die Säue. Mit einem Drehbuch - was muss ich noch wissen, was kann ich abhaken - mit einem Script bleibt man in der Spur.

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Der Text ist ein Auszug aus meinem monatlichen Direktmarketing-Newsletter. Mehr Info dazu hier ..